Hướng dẫn cách viết OKRs, ví dụ viết OKR cho các vị trí

Cách viết OKRs cơ bản

Để có thể viết OKRs đúng, bạn cần chắc chắn mình đã hiểu rõ về OKRs, tìm hiểu một bộ OKRs gồm mấy thành phần?

Cấu trúc của một bộ OKRs bao gồm 2 thành phần:

Mục tiêu – Objectives (O): Nơi mà bạn muốn đến.
Các kết quả chính – Key results (KRs): Những kết quả cho biết bạn đã đến nơi.

Khi các kết quả chính (KRs) hoàn thành thì có nghĩa là bạn đạt được mục tiêu (O)

Để viết được OKRs bạn cần bám sát vào công thức của John Doerr:

I will (Objective) as measured by (Key Results)
Tôi sẽ đạt được (Mục tiêu) được đo bằng (Các kết quả chính)

Ví dụ 1: Chúng ta có một mục tiêu: “Phát triển thương hiệu tốt hơn trên các kênh Online”.

Đây là một mục tiêu tốt nhưng làm thế nào để chúng ta định nghĩa được “Phát triển thương hiệu tốt hơn”? Lúc này chúng ta cần phải có các Kết quả chính để chứng minh điều đó.

Theo công thức của John Doerr bộ OKRs sẽ được viết như sau:

Chúng ta sẽ Phát triển thương hiệu tốt hơn trên các kênh Online được đo bằng:

KR1: Cải thiện số lượt truy cập trung bình hàng tuần vào website từ 10.000 lên 15.000.
KR2: Tăng lưu lượng truy cập riêng Google từ 3.000 lên 4.000.
KR3: Cải thiện sự tương tác qua email của khách hàng từ 2% lên 3%.

Ví dụ 2: VNOKRs có một Mục tiêu là “Ra mắt thành công phần mềm VNOKRs”.

Tổ chức của chúng tôi được tạo thành bởi tập hợp nhiều bộ phận và nhiều nhóm người với những đặc thù tính cách khác nhau, mỗi cá nhân trong tổ chức đều có ý tưởng riêng của họ về việc đạt được mục tiêu là gì.

Đó có phải là DAU (Daily Active Users – tổng số người truy cập và tương tác trong ngày) không?
Nó có phải là NPS (Net Promoter Score – Chỉ số đo lường sự hài lòng) không?
Nó có phải là chuyển đổi không?
Có phải cả ba không?

Vì vậy bạn cần phải giúp cho mục tiêu trở nên cụ thể và tất cả mọi người đều hiểu đúng về cách đạt được mục tiêu. Nếu không, có thể mọi người chỉ hiểu đơn giản “ra mắt thành công” nghĩa là phần mềm hoạt động và được đưa ra thị trường.

Nếu không có các Kết quả chính thì Mục tiêu sẽ mơ hồ và không đo lường được, không đánh giá được quá trình tiến tới Mục tiêu. Chúng ta sẽ viết bộ OKRs cho mục tiêu này lại như sau:

O: Ra mắt thành công phần mềm VNOKRs trong 90 ngày tới.

KR1: Đạt 1.000 lượt truy cập trung bình hàng ngày.
KR2: Tỷ lệ hài lòng của khách hàng đạt 90%.
KR3: Tỷ lệ chuyển đổi đạt 30%.

Khi đạt được cả ba kết quả chính trên đồng nghĩa với việc chúng tôi đã Ra mắt thành công phần mềm VNOKRs.

Các tính chất cần có của mục tiêu và kết quả chính

Mục tiêu

Mục tiêu đơn giản điều bạn muốn (what). Mục tiêu có thể là tối đa hóa lợi nhuận, tăng trưởng doanh nghiệp, làm hài lòng khách hàng hoặc tạo ra môi trường làm việc vui vẻ…

Mục tiêu cần phải quan trọng và có ý nghĩa

Tư tưởng của OKRs là tập trung vào những điều quan trọng, vì vậy Objective phải là những thứ có ảnh hưởng lớn và có ý nghĩa với tổ chức tại thời điểm đó. Nếu bạn không lựa chọn đúng mục tiêu sẽ dẫn đến việc tài nguyên và nguồn lực của tổ chức bị lãng phí mà không mang lại nhiều giá trị.

Mục tiêu cần phải tạo cảm hứng (định tính)

Mục tiêu là điều chúng ta muốn đạt được, tuy nhiên để OKRs có thể tạo ra giá trị cao nhất đối với người sử dụng thì theo John Doerr mục tiêu cần là mục tiêu định tính (Không nên chứa số).
Nếu các bạn viết ra một mục tiêu mà khi đọc nó lên, các bạn không cảm thấy vui vẻ và muốn thực hiện nó, có lẽ đó đúng là một mục tiêu không quan trọng.

Theo kinh nghiệm làm việc của chúng tôi với OKRs thì nếu bạn đặt những mục tiêu định tính (không chứa số) sẽ tạo ra cảm hứng nhiều hơn. Nếu bạn cố tình đặt ra con số vào mục tiêu thì mục tiêu không còn truyền cảm hứng và có thể dẫn đến sai sót khi viết kết quả chính thành danh sách các công việc cần làm.

Ví dụ:

Mục tiêu chưa tốt: Tiếp tục tạo doanh thu

Mục tiêu tốt: Tăng trưởng doanh thu kỷ lục vào quý 1

Viết Objective nên sử dụng những từ ngữ tạo ra cảm hứng như “Kỷ lục, tuyệt với, bứt phá…”

Mục tiêu định hướng hành động

Mục tiêu khi đọc ra phải thúc đẩy hành động. Nó khiến chúng ta làm một việc gì đó, giúp chúng ta tiến bộ hơn và tiến về phía trước.

Ví dụ:

Mục tiêu chưa tốt: Duy trì kỷ luật công ty

Mục tiêu tốt: Thúc đẩy văn hoá kỷ luật cao toàn công ty

Mục tiêu phải rõ ràng và có thời hạn

Mục tiêu phát biểu ra phải rõ ràng, ngắn gọn để ai cũng có thể hiểu được. Tất cả mọi người trong tổ chức đều hiểu rõ mục tiêu quan trọng trong thời gian này của mỗi người là gì.
Bất cứ mục tiêu nào đặt ra cũng cần có thời hạn cụ thể. Bạn muốn cơ thể bạn khoẻ mạnh thì phải trong 1 tháng 3 tháng hay bao lâu? Bạn muốn đạt doanh thu công ty kỷ lục thì là trong năm nay, quý tới, hay tháng tới?
Với OKRs, chu kỳ phổ biến của mục tiêu là 90 ngày. Điều này tùy thuộc vào mức độ ổn định của tổ chức và môi trường xung quanh. Ví dụ với công ty khởi nghiệp, chu kỳ 30 ngày sẽ phù hợp bởi tốc độ thay đổi của mọi yếu tố là rất nhanh.

Kết quả chính

Một mục tiêu đầy cảm hứng sẽ vô giá trị nếu bạn không biết cách nào để đạt được mục tiêu. Ý tưởng chỉ là bắt đầu, thực thi mới là điều quan trọng. Kết quả chính đặt ra các mốc tiêu chuẩn để bạn đo lường, kiểm tra tiến trình đến mục tiêu của mình.

Kết quả chính phải cụ thể

Các kết quả chính giúp định nghĩa mục tiêu, vì vậy kết quả chính phải cụ thể để tất cả mọi người đều có thể hiểu điều bạn muốn đạt được. Bởi vì những người khác sẽ quan tâm tới OKRs của bạn, hãy viết để không cần phải giải thích.

Kết quả chính phải có thời hạn

Kết quả chính đặt trong một thời hạn cụ thể làm tăng sự tập trung và tạo ra áp lực hơn một chút. Hãy nhớ rằng, kết quả của bạn sẽ ảnh hưởng đến kết quả của người khác, bạn gần như không có quyền “thoải mái về thời gian”.

Kết quả chính phải đo lường và kiểm chứng được

Một kết quả chính tốt là phải đo lường và kiểm chứng được. Nếu kết quả chính không đo lường được bạn sẽ không thể biết mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa. Và bất kể khi nào cần, số liệu phải đảm bảo xem được trong một báo cáo có cơ sở.

Kết quả chính phải thách thức nhưng vẫn thực tế

Kết quả chính phải có sự thách thức những vẫn phải thực tế để đạt được. Cũng giống như mục tiêu, nếu bạn đặt ra những kết quả chính quá thách thức mà không thực tế, hệ quả là thay vì tạo ra động lực bạn sẽ gặp phải áp lực đối với những con số.

Ví dụ viết Kết quả chính sai:

O: Tăng trưởng danh tiếng công ty quý 4.
KR1: Làm thêm 4 video YouTube.
KR2: Lập Fanpage công ty.
KR3: Lên top Google 5 từ khoá quan trong.
KR4: 10.000.000 người biết đến công ty.

Phân tích ví dụ:

Trong ví dụ trên, KR1 và KR2 đều là hành động và không mang lại giá trị đối với mục tiêu, rủi ro là bạn hoàn thành thêm 4 video mới nhưng không có người xem hoặc lập Fanpage công ty nhưng không có người theo dõi.

Đối với KR3: Việc lên top Google 5 từ khoá quan trọng cũng chỉ chứng minh được những bài viết của bạn chuẩn SEO nhưng kết quả đó chưa đảm bảo việc mọi người biết đến công ty nếu 5 từ khoá đó không có người search.

Đối với KR4: Đây là một kết quả không thể kiểm chứng được. Bạn sẽ rất khó để chứng minh có 10.000.000 người biết đến công ty của mình.

Bộ OKRs của ví dụ trên có thể được viết lại đúng như sau:

O: Tăng trưởng danh tiếng công ty quý 4.
KR1: Thêm 100.000 view trên Youtube.
KR2: Tăng 10.000 fan Fanpage.
KR3: Tăng 20% lượng truy cập website từ SEO.

Sự quan trọng của “Why”

Mục tiêu là What, kết quả chính là How và chúng ta cần phải có Why.

Theo một nghiên cứu của Harvard Business Review, có tới 95% nhân viên không hiểu đầy đủ về mục tiêu của công ty hoặc những gì công ty kỳ vọng vào họ. Nói cách khác, phần lớn nhân viên làm theo những điều được yêu cầu một cách thụ động, họ không thực sự hiểu rõ lý do vì sao họ cần thực hiện điều đó.

Việc thiết lập một mục tiêu rõ ràng và đầy thách thức sẽ tăng cường hơn nữa sự tham gia của nhân viên trong việc đạt được những mục tiêu đó. “Rõ ràng” ở đây không chỉ là thể hiện rõ mục tiêu cần đạt được là gì mà còn phải giải thích rõ lý do vì sao nhân viên cần thực hiện những mục tiêu đó.

Hãy luôn nói rõ lý do “Tại sao” mỗi khi bạn bàn về mục tiêu hay công việc cần thực hiện. Và với OKRs, Why chính là điều kiện cần để mỗi thành viên trong tổ chức có động lực cao hơn với OKRs của bản thân.

“Why” của CEO có thể là chiến lược năm, tầm nhìn dài hạn hay sứ mệnh.
“Why” của trưởng nhóm & nhân viên sẽ là OKRs của cấp trên trực tiếp.
“Why” của một thành viên trong nhóm dự án, sẽ là OKRs của trưởng dự án.

Phân loại mục tiêu và kết quả chính

Phân loại mục tiêu

Có 2 loại mục tiêu (Objectives) là mục tiêu cam kết và mục tiêu mở rộng (mục tiêu khát vọng).

Mục tiêu cam kết:

Mục tiêu đặt ra bắt buộc phải thực hiện được.
Mục tiêu này dựa trên tính toán, kinh nghiệm, dữ kiện lịch sử.

Chúng ta sẽ sẵn sàng điều chỉnh lịch trình, nguồn lực để đảm bảo rằng các mục tiêu cam kết sẽ đạt được. Kết quả mong đợi cho mục tiêu cam kết là 1,0 (100% đạt được); Điểm dưới 1,0 yêu cầu phải tìm hiểu lý do giải thích cho việc bỏ sót, vì nó cho thấy sai sót trong việc lập kế hoạch hoặc thực hiện.

Nếu một ai đó có thể đạt được mục tiêu cam kết mà vẫn dư thừa các nguồn lực, thì khả năng người đó đang đặt mục tiêu quá thấp.

Mục tiêu mở rộng (khát vọng):

Mục tiêu rất thách thức, không chắc chắn có thể đạt được, tuy nhiên dự kiến đạt được phải ở mức tối thiểu là 70%.
Mục tiêu mở rộng thể hiện cách chúng ta muốn mọi thứ trông như thế nào, mặc dù chúng ta không có ý tưởng rõ ràng về cách đến đó và nguồn lực cần thiết để cung cấp đầy đủ cho việc thực hiện mục tiêu.

Phân loại kết quả chính

Phân loại theo John Doerr

Kết quả chính thường phù hợp với một trong ba loại: Đầu vào (Input), Đầu ra (Output) và Kết quả (Outcome).

Bạn có thể nghĩ ra kết quả chính theo từng cách này, sau đó chọn cách tốt nhất cho nhu cầu hiện tại của bạn. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng bạn đang đưa ra những kết quả chính phù hợp nhất và đo lường chính xác nhất tiến độ đạt được Mục tiêu của bạn.

Input: Đầu vào

Kết quả chính Input (Đầu vào) là những hoạt động, dữ liệu đầu vào mà bạn cần thực hiện để tạo ra các kết quả, thường là việc mà bạn có thể kiểm soát. Một số doanh nghiệp tập trung vào kết quả chính Input (Đầu vào), họ tin rằng nếu các giá trị đầu vào phù hợp được vận dụng, các giá trị đầu ra (Output) mong muốn sẽ được xảy ra.

Ví dụ 1: Để tăng trưởng doanh số quý 1, hãy đi phát 10.000 tờ rơi.
Ví dụ 2: Để khách hàng đánh giá cao dịch vụ của chúng ta, hãy Thử nghiệm ba chiến dịch Marketing mới để thu hút khách hàng sử dụng phần mềm của chúng tôi.

Đôi khi kết quả chính Output (Đầu ra) là những thứ bạn không kiểm soát được, lúc này bạn cần những kết quả chính Input (Đầu vào) để dễ dàng đo lường và theo dõi tiến độ hơn. Trong trường hợp này kết quả chính Input của bạn sẽ tập trung vào các hành động cốt lõi quan trọng và bạn chắc chắn được rằng những Input bạn lựa chọn sẽ mang lại kết quả đầu ra như mong muốn.

Ví dụ: Mục tiêu của bạn là “Có một cơ thể thon gọn hơn” thay vì sử dụng những kết quả chính Output (đầu ra) như: Hàm lượng mỡ thừa, cân nặng, số đo ba vòng… Bạn có thể tập trung vào những kết quả đầu vào dễ kiểm soát hơn như: Tập thể dục hàng ngày, chế độ ăn, thay đổi thói quen sinh hoạt…

Những kết quả chính Input cũng có thể được sử dụng để cải thiện hiệu suất của nhân viên. Trong một tổ chức nhân viên luôn là những người kiểm soát đối với đầu vào vì vậy trong bộ OKRs của họ thường sẽ có nhiều Kết quả chính Input hơn.

Rủi ro:

Input đạt được nhưng không mang lại giá trị. Ví dụ bạn có thể yêu cầu nhân viên Đọc sách, tuy nhiên kết quả cuối cùng là hiểu cuốn sách thì không đạt được. Hãy hạn chế sử dụng Key Result Input trừ khi bạn tin chắc vào việc tạo ra Input sẽ thu được Output, hoặc khi bạn muốn định hướng cho các hành động.

Output: Đầu ra

Kết quả chính Output (Đầu ra) là ảnh hưởng của đầu vào (Input) của bạn. Để có đầu ra, cần thực hiện các hành động như là đầu vào. Một số nhà lãnh đạo thích nêu Kết quả chính dưới dạng Đầu ra (Output) vì chúng tạo ra những điểm đánh dấu rõ ràng. Bạn có thể thấy Đầu ra trở thành hiện thực, hoặc không.

Tăng doanh thu bán hàng, đạt đến tiêu chuẩn hiệu suất, thu hút một số lượng người tham dự hội nghị nhất định v.v. – đây là Output.

Ví dụ 1: Để tăng trưởng doanh số quý 1, hãy có 5000 khách hàng mới.
Ví dụ 2: Để khách hàng đánh giá cao dịch vụ của chúng ta, hãy Đạt tỷ lệ đăng ký sử dụng phần mềm trên 60%.

Kết quả chính Output làm giảm nguy cơ các kết quả chính của bạn trông giống như một danh sách nhiệm vụ. Một kết quả chính Output hiệu quả sẽ có một kế hoạch là các hành động đi kèm.

Ví dụ: Để có 5000 khách hàng mới đồng nghĩa bạn phải có một công việc nhất định như tình nguyện viên phát tờ rơi, số cuộc gọi điện thoại đến khách hàng…

Kết quả chính Output (Đầu ra) thường được sử dụng trong trường hợp Mục tiêu của bạn muốn hướng tới sự thay đổi và bạn đã có cơ sở dữ liệu chắc chắn về đầu ra sau khi đã thực hiện một chuỗi hành động đầu vào. Lúc này Kết quả chính Output của bạn là những gì bạn ảnh hưởng mà không phải thứ bạn muốn kiểm soát.

Ví dụ: Mục tiêu của bạn là “tăng trưởng số lượng khách hàng mới” Giả sử bạn biết rằng trung bình bạn nhận được 5 khách hàng tiềm năng trong số 100 cuộc gọi, thay vì viết Kết quả chính Input là số lượng cuộc gọi được thực hiện bạn nên chuyển thành Kết quả chính Output với số lượng khách hàng tiềm năng, điều này sẽ có ý nghĩa.

Vì Kết quả chính Output (Đầu ra) thường cung cấp một điểm cuối để hướng tới, Kết quả chính Output giống như một sự chỉ dẫn cho biết rõ ràng những công việc mà bạn thực hiện sẽ đem lại kết quả gì. Với đặc tính này mà Kết quả chính Output sẽ thường được sử dụng trong bộ OKRs của các cấp quản lý.

Rủi ro:

Sẽ có những Output dù rất mong muốn nhưng không thể kiểm soát được. Một trường Đại học có Output là sinh viên ra trường có việc làm thu nhập cao, điều này là tốt tuy nhiên nhà trường không thể kiểm soát được. Trong tình huống đó, hãy bổ sung các Key Result Input (VD: số giờ thực hành của sinh viên, thời gian đi thực tập, các trợ giảng có kinh nghiệm).

Outcome: Kết quả

Kết quả chính dưới dạng Outcome là một cách nâng cao hơn Kết quả chính Output. Kết quả chính Output (Đầu ra) có xu hướng tự mô tả kết quả cuối cùng mong muốn trong khi đó Kết quả chính Outcome thường nhấn mạnh “trước” và “sau” rõ ràng hơn là Input hoặc Output. Kết quả chính Outcome tạo ra sự thay đổi mà bạn cần có.

Để làm rõ, chúng ta hãy xem xét hai ví dụ mục tiêu mẫu và Kết quả chính được thể hiện thông qua Key Result Input, Output và Outcome.

Mục tiêu: Tăng trưởng doanh số quý 1.

Key Result Input: Nhân viên phải phát 10.000 tờ rơi.
Key Result Output: Có được 5000 khách hàng mới.
Key Result Outcome: Doanh số từ khách hàng mới tăng 20% so với quý trước.

Mục tiêu: Khách hàng đánh giá cao dịch vụ của chúng tôi.

Key Result Input: Chạy ba chiến dịch Marketing nhằm mục đích gia hạn hợp đồng.
Key Result Output: Đạt được tỷ lệ gia hạn hợp đồng 60%.
Key Result Outcome: Tỷ lệ gia hạn hợp đồng tăng từ 50% lên 60%.

Kết quả chính Outcome thường được sử dụng khi Mục tiêu của bạn tập trung vào kết quả và thể hiện những sự tiến bộ. Bản chất OKRs luôn hướng chúng ta đến những mục tiêu đầy khát vọng chứ không phải chỉ đơn thuần là theo dõi hoạt động.

Kết quả chính Outcome đòi hỏi cần sự đầu tư lớn và cần thời gian dài để kiểm chứng vì vậy nó sẽ phù hợp hơn với những mục tiêu dài hạn.

Trong mọi trường hợp bạn nên cố gắng viết những Kết quả chính Outcome cho Mục tiêu của mình. Kết quả chính Outcome sẽ giúp bạn biết được liệu việc bạn đã làm có mang lại bất kỳ giá trị kinh doanh nào không. Đây là điều thúc đẩy doanh nghiệp tiến lên, thúc đẩy mọi người và mang lại sự rõ ràng hơn cho mọi người trong công ty của bạn.

Để có thể viết được những Kết quả chính Outcome cho mục tiêu của mình, bạn hãy liên tục đặt ra câu hỏi “So What?” (Thì sao) cho kết quả chính của bạn đến khi bạn cảm thấy hài lòng với câu trả lời của mình.

Ví dụ:

Mục tiêu của bạn là “Tăng trưởng doanh số bán hàng”.

KR: “Triển khai quy trình bán hàng mới”

Thì sao?: “Quy trình mới sẽ cải thiện tốc độ phục vụ khách hàng”
Thì sao?: “Việc tăng tốc phục vụ khách hàng sẽ đẩy nhanh tốc độ ký được các hợp đồng mới”

Từ ví dụ trên bạn sẽ thấy Outcome (Kết quả) của bạn không phải là có quy trình mới, đây là Output (đầu ra) của bạn! Outcome thực sự mà bạn đang tìm kiếm là có thể có doanh số nhanh hơn. Chúng ta chỉ cần xác định thêm “nhanh như thế nào là đủ”.

Bạn hãy thử kiểm tra lại OKRs của mình và đảm bảo rằng bạn không chỉ đo lường số lượng nhiệm vụ mà còn là kết quả mong muốn của những nhiệm vụ đó. Hãy nhớ liên tục đặt ra những câu hỏi “So What”!

Sử dụng câu hỏi So What để tinh chỉnh viết KR tốt hơn

Lưu ý: Mỗi OKRs cần thể hiện rõ ràng sự tiến bộ so với những gì bạn đang có hiện tại. Nếu kết quả chính chỉ mô tả những gì bạn đang làm và giống với mô tả công việc, thì đó không phải là OKRs. Hãy thử viết lại nó!

Phân loại theo Felipe Castro

Theo Felipe Castro đưa ra trong tài liệu “The Beginer’s Guide To OKRs“ Kết quả chính được chia thành hai loại cơ bản.

Kết quả chính dựa trên hoạt động

Đây là những Kết quả chính đo lường việc hoàn thành các nhiệm vụ, đo lường hoạt động hoặc việc cung cấp các mốc quan trọng của một dự án.

Ví dụ về Kết quả chính dựa trên hoạt động là:

Phát hành phiên bản beta của sản phẩm.
Khởi chạy tab kiếm tiền.
Thiết kế một chương trình đào tạo mới.
Phát triển chiến dịch marketing mới.
…

Kết quả chính dựa trên hoạt động thường bắt đầu bằng các động từ như: khởi chạy, tạo, phát triển, phân phối, xây dựng, thực hiện, kiểm tra, chuẩn bị, lập kế hoạch…

Kết quả chính dựa trên giá trị

Kết quả chính dựa trên giá trị đo lường việc cung cấp giá trị cho tổ chức hoặc khách hàng của tổ chức. Key Result dạng này đo lường kết quả của các hoạt động thành công.

Ví dụ về Kết quả chính dựa trên Giá trị:

Cải thiện điểm số hài lòng của khách hàng từ X lên Y.
Tăng tỷ lệ tái ký từ X lên Y.
Duy trì chi phí chuyển đổi khách hàng dưới Y.
Giảm tỷ lệ huỷ dịch vụ từ X% xuống Y%.
Tăng lưu lượng truy cập SEO từ X lên Y.
Cải thiện mức độ tương tác của người dùng từ X đến Y.

Cấu trúc điển hình của Kết quả chính dựa trên giá trị là:

Tăng / Giảm chỉ số A từ X đến Y

Trong đó:

X là đường cơ sở (nơi chúng ta bắt đầu)
Y là mục tiêu (những gì chúng ta muốn đạt được)

Phân loại theo Ben Lamort & Paul Niven

Theo Ben Lamorte và Paul Niven – 2 tác giả của cuốn sách Objectives & Key Results xuất bản năm 2016. Dựa trên các loại số liệu đánh giá đo lường, có thể chia Key Result thành 3 loại:

Key Result “Baseline metric” (đường cơ sở)

Loại Key Result này thường xây dựng để “báo cáo, theo dõi” và không có dữ liệu lịch sử. Trong trường hợp này, việc đặt kết quả cuối cùng thường không bắt buộc phải chính xác. Cho đến khi dữ liệu cơ sở được thiết lập, thì nên điều chỉnh Key Results cho phù hợp.

Ví dụ: Bộ phận Kế toán của VNOKRs trong giai đoạn đầu triển khai OKRs nhận ra rằng Chi phí Server (thiết bị lưu trữ dữ liệu website …) với mục tiêu “Giảm chi phí quản lý doanh nghiệp (G&A)”.

Tuy nhiên, chi phí server biến động theo số người dùng thực tế công cụ VNOKRs mà trước đó chưa có số liệu lịch sử. Vì vậy cần có một Key Result: Báo cáo chi phí server hàng tuần, trong quý 4.

Hành động (Action) này không phải là một Giá trị (value), để tránh rủi ro phát sinh đột biến ảnh hưởng đến khả năng chi trả, chúng tôi đã lựa chọn giải pháp theo dõi và đo đếm hàng tuần, cho tới khi có số liệu rõ ràng hơn.

Key Result “Target metric” (chỉ số mục tiêu)

Key Result này gồm 3 loại: Tích cực – Tiêu cực – Ngưỡng

[Tích cực] Key Result có số liệu mục tiêu tích cực – có ý nghĩa là “Càng nhiều càng tốt”

Ví dụ: 30 bài viết mới được đăng trên web blog.OKRs.vn trong tháng 11

Đối với Key Result dạng này, con số đạt được càng gần với con số mục tiêu đưa ra thì càng tốt.

[Tiêu cực] Key Result có số liệu mục tiêu tiêu cực – có ý nghĩa là “Càng ít thì càng tốt”.

Ví dụ: Chi phí doanh nghiệp ít hơn 1 tỷ.

Key Result dạng này thường được sử dụng cho các mục tiêu liên quan đến chi phí, tiêu hao nguyên vật liệu, thời gian giao hàng… Các kết quả chính dạng này thường mang tính chất tiêu cực và không khuyến khích sử dụng. Thay vào đó có thể viết lại Key Result theo hướng tích cực hơn:

Tiết kiệm chi phí 500 triệu so với tháng trước, giảm chi từ 1.5 tỷ còn 1 tỷ.

Ngay cả khi bạn cố gắng gạt bỏ sự tiêu cực và muốn dùng Key Result Tiêu cực, việc chấm điểm (%) sẽ gặp khó khăn. Điều gì xảy ra nếu chi phí vượt lên thành 3 tỷ? Chúng ta sẽ chấm điểm tiến độ của Key Result này là 200% hay 0%?

[Ngưỡng] Key Result có số liệu mục tiêu ngưỡng – kết quả chính “nằm trong phạm vi giá trị tối thiểu và tối đa có thể chấp nhận”.

Ví dụ: Thời gian làm việc giữa bộ phận kỹ thuật và bộ phận chăm sóc khách hàng sau khi nhận được yêu cầu từ khách hàng là 2-4 ngày.

Đây là chỉ số mục tiêu ngưỡng. Nó chỉ định một giá trị số thấp có thể chấp nhận được và một giá trị số cao có thể chấp nhận được dùng làm ngưỡng để xác định phạm vi mục tiêu của chỉ số.

Key Result “Milestone” (cột mốc)

Loại Key Result này thường không thể thiết lập được số liệu. Với loại Key Result này, chúng ta nên chia nhỏ các bước của kết quả để đạt được khả thi hơn.

Cần tránh nhầm lẫn giữa Key Result mang tính cột mốc và các nhiệm vụ. Cần cập nhật các Key Result này thường xuyên để ghi nhận kết quả đạt được (1-2 tuần/ lần).

Ví dụ:

Objective: Hoàn thành mở việc mở rộng các chi nhánh.

Key Result: Khai trương chi nhánh tại Đà Nẵng với 5 nhân viên full-time có nhiệm vụ hỗ trợ khách hàng.

Key Result này nên chia thành các bước nhỏ như sau:

Ký hợp đồng thuê 1 văn phòng với không gian phù hợp
Tuyển dụng thành công 5 nhân viên full-time có nhiệm vụ hỗ trợ khách hàng.
…

Không có công thức chung hoàn hảo cho việc bạn nên sử dụng theo loại Kết quả chính nào. Nhiều OKRs có sự kết hợp của nhiều loại Kết quả chính khác nhau.

Tuy nhiên, bạn cần phải hiểu rõ trong từng trường hợp cụ thể thì nên sử dụng loại Kết quả chính nào để giúp nhóm của bạn hiểu chính xác những gì họ cần làm để thành công.

Cách viết OKRs tốt

Kết quả chính cần có tác động lớn tới mục tiêu

Kết quả chính là điều bạn cần đạt được để tiến tới mục tiêu. Một kết quả chính “không thực sự quan trọng” sẽ làm bạn mất tập trung. Bạn cần đặt ra câu hỏi khi viết bộ OKRs: “KR này có thực sự cần thiết không, nếu bỏ đi thì có ảnh hưởng đến OKRs không”.

Kết quả chính phải định lượng

Marissa Mayer (Chủ tịch và Tổng giám đốc tại Yahoo) có nói rằng:

“Đó không phải là Key Result nếu không có con số đi kèm” – Marissa Mayer

Nếu các Key Results không có con số đi kèm (không đo lường được) hoặc mặc dù có con số nhưng vẫn không thể đo lường được. Đồng nghĩa với việc Mục tiêu của bạn trở nên mơ hồ và không thể đánh giá được thế nào là mục tiêu đã hoàn thành.

Chỉ nên có từ 3 đến 5 kết quả chính cho mỗi mục tiêu

Giả sử bạn có 5 mục tiêu và mỗi mục tiêu bạn có 5 kết quả chính, bạn sẽ có tới 25 kết quả chính. Một chu kỳ OKRs điển hình sẽ có thời gian là 1 quý (3 tháng), như vậy trung bình mỗi tuần bạn phải hoàn thành 2 kết quả chính. Bạn có quá nhiều thứ phải làm.
Tất cả các tài liệu về OKRs của các chuyên gia trên thế giới đều khuyên rằng bạn chỉ nên có từ 3 đến 5 bộ OKRs trong một quý và từ 3 đến 5 KR cho mỗi mục tiêu. Bản thân VNOKRs trong mỗi chu kỳ cũng chỉ có 2 đến 3 Mục tiêu và mỗi mục tiêu có từ 3 đến 5 kết quả chính.
Điều này giúp cho bạn tập trung hơn vào OKRs. Nếu bạn quá dàn trải công việc, bạn sẽ rơi vào tình trạng làm quá nhiều và không thực sự hoàn thành công việc nào cả. Làm nhiều không có nghĩa là tốt, hoàn thành mục tiêu mới là điều chúng ta đang hướng tới.
Đối với mỗi mục tiêu không nhất thiết bạn bắt buộc phải có từ 3 đến 5 kết quả chính, bạn có thể có nhiều hơn hoặc ít hơn. Tuy nhiên bạn cần dành thời gian để suy nghĩ về thành công thực sự có ý nghĩa như thế nào.
Đừng làm ít hơn hoặc nhiều hơn vì bạn lười biếng hoặc bạn thấy việc xác định kết quả chính tốt là quá khó. Hãy suy nghĩ kỹ và chọn các chỉ số phù hợp cần chú ý.

Mục tiêu và Kết quả chính cần có thời hạn cụ thể

Khi viết OKRs bạn nên gắn với một mốc thời gian. Thời hạn cụ thể sẽ tạo ra sự thúc ép và tính cam kết. Nếu bạn không đưa mốc thời gian vào khi viết OKRs, mặc định thời hạn hoàn thành bộ OKRs đó sẽ là vào cuối chu kỳ

Bao gồm kết quả chính số lượng & chất lượng

Khi viết một bộ OKRs, các Kết quả chính của bạn phải bao gồm cả Kết quả chính số lượng và chất lượng. Điều này giúp cho mục tiêu của bạn tránh được những rủi ro và những kết quả xấu khi chỉ chạy theo những con số.

Ví dụ:

O: Đạt kết quả doanh thu kỷ lục trong quý 1 năm 2021.
KR1: Đạt 10 tỷ doanh thu đến từ hợp đồng ký mới.
KR2: Tỷ lệ ký mới đạt 15%.
KR3: Tái ký với 80% khách hàng hiện tại.

Trong ví dụ trên KR1 là một Kết quả chính số lượng, KR2 và KR3 là những Kết quả chính chất lượng. Bộ KRs này cho thấy để “Đạt doanh thu kỷ lục” không chỉ là tập trung vào con số. Ngoài việc chúng ta mang về nhiều hợp đồng mới chúng ta cũng cần đảm bảo chất lượng sản phẩm, dịch vụ để có thể tái ký được với các khách hàng cũ.

Kết quả chính hoàn thành, đồng nghĩa với Mục tiêu hoàn thành

Sau khi đã viết được ra bộ OKRs, bạn cần tự kiểm tra lại bằng cách đặt ra các câu hỏi:

Nếu tất cả kết quả chính đã hoàn thành thì mục tiêu của bạn đã đạt được chưa?
Nếu bỏ đi một kết quả chính nào đó, mục tiêu có đạt được không?
Còn thiếu kết quả chính nào không?

Nếu các Kết quả chính của bạn đều đã được hoàn thành nhưng Mục tiêu của bạn vẫn chưa đạt được, có nghĩa là bạn đang tạo ra các Kết quả chính sai, hãy sửa đổi hoặc bổ sung.

Các câu hỏi tinh chỉnh sau khi viết OKRs

Khi các KRs đều đạt được, O đã đạt được chưa?
Có KR nào nếu bỏ đi vẫn không ảnh hưởng đến O hay không?
Liệu tôi có bỏ lỡ KR quan trọng nào không?
Có KR Input nào có rủi ro lớn không mang về giá trị không?
Có KR Output nào tôi không thể kiểm soát hay không?
Có KR Output nào có thể viết thành KR Outcome không?
Tôi đã có KR chất lượng và số lượng chưa?

Ví dụ cách viết OKRs đúng

OKRs giám đốc

O: Nâng cao uy tín công ty.
KR1: Nhận được ủng hộ của 5 chuyên gia hàng đầu trong cộng đồng cho sản phẩm mới.
KR2: Phỏng vấn và nhận phản hồi, đánh giá của 20 khách hàng trong tháng 12.
KR3: Tăng tỷ lệ khách hàng sử dụng lại dịch vụ lên trên 90%.

OKRs bộ phận thiết kế

O: Nâng cao chất lượng thiết kế.
KR1: 100% nhân sự bộ phận thiết kế cập nhật ít nhất 1 kỹ năng, phần mềm thiết kế mới.
KR2: Đào tạo thêm 2 nhân viên thiết kế trình độ nâng cao.
KR3: 100% nhân viên đồ hoạ vượt qua bài khảo sát trình độ nâng cao.

OKRs nhân viên Marketing

O: Gia tăng lượng khách hàng tiếp cận thông tin sản phẩm công ty.
KR1: Đạt 100.000 lượt truy cập vào các bài viết mới về sản phẩm thông qua Google.
KR2: Gia tăng 75% lưu lượng truy cập website thông qua tìm kiếm, không phải trả phí.
KR3: 50.000 lượt đọc cho 10 bài viết mới trên Fanpage Facebook.

OKRs hành chính nhân sự

O: Kiến tạo văn phòng trở thành nơi hấp dẫn, thoải mái.
KR1: Thu thập phản hồi, đóng góp ý tưởng cải tiến không gian văn phòng từ 10 nhân viên.
KR2: Tổ chức ít nhất 1 sự kiện nội bộ mỗi tháng.
KR3: Triển khai việc cung cấp đồ ăn, đồ uống miễn phí tại khu vực căn-tin công ty.
KR4: Bố trí thêm ít nhất 5 chậu cây xanh tại văn phòng.
KR5: Bố trí không gian ngủ trưa thoải mái kèm nhạc không lời tại văn phòng.